Преузето из: Reframing organizations: Artistry, choice and leadership, Second Edition by Lee G. Bolman and Terrance E. Deal

Четири перспективе установа

• Структурни
  • Фабрика
• Људски ресурси
  • Породица
• Политички
  • Арена, борилиште, џунгла
• Симболички
  • Карневал, театар

Школа/ПУ – фабрика и/или породица?

Процес	Структурни оквир	Оквир људских ресурса
Стратешко планирање	Стратегије за постављање циљева и задатака и координисање ресурсима	Стратегије за промовисање и подстицање учешћа
Доношење одлука	Рационални редослед ради доношења праве одлуке	Отварање процеса ради добијања посвећености
Приступ конфликтима	Очувати циљеве организације тако што конфликте решавају они који имају моћ	Развијати односе тако да се појединац суочава са конфликтом
Постављање циљева	Одржавати организацију на правом курсу	Стално укључивати људе у планирање и имати отворену комуникацију
Комуникација	Преношење чињеница и информација	Размена података, потреба и осећања
Састанци	Званичне прилике за доношење одлука	Незваничне прилике за укључивање и развој заједничких идеја
Мотивација	Економски подстицаји	Развој и самоактуализација

Промене

Првог реда

• Брже, јефтиније
• Више резултата
• Бољи резултати

Другог реда

Промене у:

• претпоставкама
  • циљевима
  • структурама
  • нормама

Наша осећања према променама

• Непријатно – пријатно
• Неизвесност да ће до промене доћи или неће доћи
• Несигурно – сигурно
• Напето – опуштено

Промена је у вези са…

• Кохеренцијом – стварање заједничког разумевања
• Културом – сарадња, отвореност
• Комуникацијом – међусобно разумевање
• Контекстом – окружење

Отпор према промени

• Отпор је природна реакција већине на промену.
• Отпор промени обично је резултат:
  • Конзервативног импулса – очувања континуитета
  • Страха од непознатог
  • Бриге због личног губитка

АКТИВАН

• Супротстављање, непријатељски став, сукоб
• Окривљавање других
• Захтевање савршенства
• Умањени учинак
• Остало?

ПАСИВАН

• Одугловачење
• Прикривање информација
• Претварање у „жртву“
• Умањени учинак
• Остало?

Три нивоа посвећености промени

• Нека се догоди!
• Помозимо да се догоди!

Учинимо да се догоди!

Зашто промене доживљавају неуспех?

• Разлог за промену је лоше формулисан или нејасно демонстриран. Није јасно ко добија том променом и како. Није јасно шта тиме добијају ученици. Сврха је нејасна или не постоји.
• Промена је превише широка или амбициозна тако да наставници морају да раде на превише фронтова или је превише ограничена и конкретна тако да је стварна промена незнатна.
• Промена је превише брза да би људи могли да се са њом носе или је преспора тако да људи постају нестрпљиви или им постане досадно и они прелазе на нешто друго.

Вођство

• укључује утицај
• одиграва се у оквиру групног контекста
• укључује остваривање циљева
• процес којим појединац утиче на групу појединаца како би се остварио заједнички циљ
• Легитимна моћ
• Моћ награђивања
• Моћ присиле
• Референтна моћ
• Моћ стручности
• Моћ информисаности

На које изворе моћи се ослања лидер?

Перспективе вођства

• перспектива компетенција  – карактеристике делотворних вођа
• перспектива понашања – понашања карактеристична за вође
• перспектива припремљености – дијагностификовање ситуације и прилагођавање ситуацији

Вођство се може научити

• Вођство је на располагању сваком
• Постоје особине  и понашања која су карактеристична за вођство
• Именоване вође – позиција не гарантује вођство
• Неименоване вође – њихово деловање је подржано и препознато као добро за појединца/групу

Стилови вођства (1)

• Стил оријентисан на задатак: усмереност на техничку страну посла, без поклањања пажње личном проблемима и потребама осталих и групној клими
• Стил  оријентисан на људе – полази од става да су лични проблеми и односи кључни за мотивисање колектива и томе поклања велику пажњу

Стилови вођства (2)

• Директиван стил – јасно дефинисани  задаци и прецизне иструкције за обављање задатака, постављање стандарда које сви морају да постигну
• Партиципативни стил– укљичивање осталих у планирање, доношење одлука и консултације у вези са решавањем проблема

Стилови вођства (3)

• Трансакциони стил– “трансакција, размена“ лидер поставља задатке, системом награђивања и напредовања и кажњавања мотивише запослене на остваривање постављених циљева

Трансформациони стил– мотивише и инспирише снагом визије и личности сараднике да прихватају и креирају иновације и закораче изван уобичајеног радног понашања

Кључ успешног делегирања дужности

• Оснаживање
• Развој одговорности
• Изградња тимова
• Одавање признања

Седам начина да се људи учине одговорним за процес

• Укључујте људе који су заинтересовани, вољни и 

    који имају ауторитет.

• Будите конкретни када су у питању крајњи резултати.
• Обезбедите посвећеност и обавестите друге о томе.
• Имајте писани траг са састанка (записник, службена писма, електронска писма).
• Мотивишите: нагласите значај рада, одајте признање за сваки успех.
• Договорите се о плану за накнадне контакте и повратне информације.
• Надзирите, подстичите и пружајте подршку.

Састанци професионалаца

• Састанци су незаобилазни, уобичајени и чести облици групног рада и комуникације.
• Добро организовани и вођени састанци доприносе квалитету комуникације и осећању компетентности и сигурности запослених, ученика, родитеља.

Припрема састанка којим треба да председавате

• Прво се позабавите питањем: да ли је састанак заиста неоходан?
• Самостално и са  сарадницима прикупите разлоге за одржавање састанака. Да ли се планирано може остварити ефикасније и делотворније на други начин (огласна табла, писано саопштење и др.)
• Прикупите разлоге због којих ће неко негодовати што се одржава састанак (спремност учесника да сарађују са председавајућим, друге обавезе, отпор према групном раду и др.)
• Утврдите листу обавеза на састанку за председавајућег, записничара, одређене учеснике, све учеснике
• Побројте шта треба да урадите: доста пре састанка, дан пре састанка, на дан састанка, током састанка и после састанка

Предности групне дискусије

• Заједнички рад пружа учесницима прилику да поделе идеје, уче један од другог и да решавају проблеме.
• Проблем који је несавладив за једну особу, група људи углавном успешно решава.
• Заједнички рад омогућава учесницима да буду активни и користи њихову природну потребу за комуникацијом.
• Групни процеси помажу да се изгради осећај заједништва при раду и учењу, помажу разумевању и развоју толеранције према различитостима, односно различитим погледима на тему разматрања.
• У групни процесима се комбинују различите усмерености појединаца, код неких је већа усмереност на процес/људе/комуникацију, а код неких је већа усмереност на задатак.
• Наведене предности групне дискусије учиниле су да оне постану доминантан облик рада на састанцима у школама.

Вођење групне дискусије

• Главни посао вође дискусије је да помогне учесницима да говоре отворено и да слушају једни друге.
• За успешно вођење дискусије не постоје чврста правила, пошто је доминантна одлика флексибилност.
• Флексибилност се битно разликује од импровизације, хаоса и некултирног понашања на састанцима.
• Прихватање предлога учесника даје основу за продуктивну дискусију. Посао вође није да «пређе» све што је планирао, већ да обезбеди да дискусије буду темељне, корисне и интересантне водећи рачуна да се не одступи од теме.

Квалитетна групна дискусија је добро структуриран интерактиван вид рада и учења.

Врсте састанака

• Информативни
• Едукативни
• Саветодавни

Примери састанака у школи

• Информативни родитељски састанак
• Едукативни састанак за Стручни тим за инклузивно образовање
• Саветодавни састанак за Одељенско веће петог разреда
• Информативни састанак Настаничког већа
• Едукативни састанак за руководиоце стручних већа
• Саветодавни састанак са одељенском заједницом

Припрема за састанак

• Одредите конкретну тему састанка
• Одредите начин и време позивања
• Да ли је потребна припрема учесника – свих или појединаца?
• Шта ћете ви конкретно урадити пре и током састанка?
• Да ли су потребни писани материјали?
• Како ћете радити на састанку – планирајте ток састанка (не заборавите принципе групне дискусије), носиоце, медије, технику?
• Како ћете обезбедити посвећеност и фокус на састанку?
• Шта може бити проблем и како ћете га превазићи?
• Шта су очекивани исходи састанка? Како ћете утврдити оствареност исхода
• Шта ће бити траг са овог састанка – обезбедите транспарентност, ширење информација?